NPS-Burnout Pt. 3 — Was Führung wirklich hört

Worum es geht — und was hängen bleibt.

Lesedauer 6 Min

• Nach dem „Zahlen hab ich genug"-Moment legten wir die alte Frage beiseite. Die neue: Welche Erfahrungen entlang der Journey erzeugen Wert — und welche kosten ihn?
• Klingt nach Nuance, ist eine andere Denkrichtung. Weg vom Monitoring, hin zur Wirkung. Gene Cornfield brachte es 2020 im Harvard Business Review* auf den Punkt: Wer sich kundenzentriert nennt, aber nur Unternehmenszahlen misst, ist es nicht.
• Wir verknüpften Kundendaten mit operativen Systemen — Durchlaufzeiten, Übergaben, Störungen. Die wirkungsstarken Momente lagen im Unscheinbaren, verstreut über die Journey. Einer war so klein, dass wir ihn zuerst übersahen.

Die Situation kommt Ihnen bekannt vor, und Sie wollen mehr zu Lösung und Methode? Lassen Sie uns als Praktiker sprechen. In einem ersten, informellen Gespräch widme ich mich ganz Ihrer konkreten Thematik, und wir schauen gemeinsam, welche Möglichkeiten es gibt.

Praxisberichte Staffel 1, Episode 3

Die alte Frage – „Wie zufrieden sind unseren Kunden?“ – hatten wir bewusst beiseitegelegt. Sie war uns in jenem Steering Committee auf die Füße gefallen, als die CMO mit einem einzigen Satz den Raum zum Schweigen gebracht hatte: „Zahlen hab ich genug.“ Sie wollte wissen, was das Unternehmen morgen anders machen sollte — und wir konnten nicht wirklich eine Antwort liefern.

Die Frage, die wir uns danach gestellt haben, lautete: Welche Erfahrungen entlang der Customer Journey erzeugen Wert — und welche kosten ihn? Das klingt nach einer Nuance. Es ist aber eine andere Denkrichtung. Weg vom reinen „Monitoring“ in zu „Impact“. 

Customer Journeys — das muss man sich klarmachen — sind manchmal unfassbar komplex. Zumal im B2B Kontext. Dutzende Touchpoints, mehrere Entscheider, fragmentierte Datenstrukturen, digitale und analoge Kanäle im Wechsel. Die reine Lehre der Kundenzufriedenheit stammt aus einer Zeit ohne Multikanal-Erlebnisse, ohne „Digital“, mit relativ klaren Ursache-Wirkungsannahmen. In dieser Welt wäre ein einzelner NPS-Wert noch eine brauchbare Navigationshilfe. Reine Marktforschungskennzahlen helfen in der heutigen Komplexität aber nicht mehr weiter.

Was tatsächlich ankommt in Führungskreisen, sind operative Muster und ROx-Perspektiven – was stecke ich rein, was kommt raus? Zum Beispiel wenn Übergaben stocken, Reaktionszeiten schwanken, Nacharbeiten mehr werden oder insgesamt die Effektivität der Interaktionen nachlässt.

Diese Dinge verfangen sofort — weil niemand sie übersetzen muss. Sie sind bereits in der Sprache, in der Führung denkt: Kosten, Risiko, Kundenverhalten. Viele CX-daraus schließen daraus auf ein Kommunikationsproblem. Bessere Aufbereitung. Klarere Visualisierungen. Ein Dashboard, das auf einer Seite passt. Das ist bestenfalls die halbe Miete. Vielmehr ist es eine Frage der Ursächlichkeit von Effekten und Kontextualisierung von Maßnahmen. 

Ein Vertreter von Accenture hat das 2020 in einem Harvard Business Review Aufsatz auf eine Formel gebracht, die mich sofort getroffen hat*: „Most leaders say they’re customer-centric, but if everything they measure is company-centric, how could that be true?“

Seine Antwort war der Customer Performance Indicator — kurz CPI. KPIs messen, was das Unternehmen wissen will. CPIs messen Outcomes, die Kunden selbst schätzen. Zeit. Aufwand. Verlässlichkeit. Klarheit. Wie schnell jemand sein Problem lösen kann. Wie oft er dafür nachfragen muss. Das Label CPI mag zweitrangig sein, zumal in der Breite kaum etabliert – jedenfalls nach meiner Wahrnehmung.

Der Gedanke aber trägt sehr wohl.

Bei unserem B2B-Kunden haben wir genau das versucht. Wir haben Kundendaten mit operativen Systemen verknüpft — Durchlaufzeiten, Übergabepunkte, Prozessstörungen, Website Performance, First Resolution Time. Dann haben wir geschaut, wo entlang der Journey Erfahrungen entstehen, die sich in Kundenverhalten niederschlagen. Loyalität, Wiederkauf, Weiterempfehlung — aber auch das Gegenteil: stille Abwanderung, sinkende Auftragsvolumina, zunehmende Eskalationen.

Die Leitfrage war dabei immer dieselbe: Wie wirken diese Erfahrungspunkte — funktional und emotional?

Was wir fanden, überraschte uns. Die wirkungsstarken Momente versteckten sich im Unscheinbaren, verstreut über die Journey. Sie zeigten sich erst, wenn man Kundenperspektive und operative Realität gemeinsam betrachtete — im Zusammenhang. 

Einer dieser Momente war so unscheinbar, dass wir ihn zunächst übersehen hatten. Und er hat mehr verändert als alle Dashboards, die wir je gebaut hatten.

Was er war — und warum er niemandem vorher aufgefallen war — davon handelt die nächste Episode.

*The Most Important Metrics You’re Not Tracking (Yet) - by Gene Cornfiel (Harvard Business Review, 2020)

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Carl-Gustav ist CX-Berater, der mit diversen Organisationen an Herausforderungen Rund um Kundenzentrierung gearbeitet hat. Manche Szenen in diesen Notizen sind so passiert. Manche sind das Destillat aus ähnlichen Momenten. Carl-Gustav gibt es nicht wirklich. Doch die Muster seiner Geschichten sind real.