Über klassische CX-Kennzahlen. Oder: Traue keiner Statistik, die du …
Die Woche nach diesem Steering Committee war merkwürdig ruhig. Keine Nachfragen. Keine Eskalation. Einfach — Stille. Als hätte der Raum kollektiv beschlossen, das Thema zu übergehen. Ich saß an meinem Schreibtisch, den Satz des CEOs noch im Ohr, und überlegte, was zu tun war. Der erste Impuls: bessere Folien. Mehr Kontext. Eine Executive Summary, die den Nutzen klarer herausstellt. Vielleicht ein Dashboard, das die wichtigsten Zahlen auf einer Seite zusammenfasst.
Ich habe etwa zwei Stunden gebraucht, um zu merken, dass das der falsche Weg war.
NPS, CSAT, CES — diese Kennzahlen sind gut gebaut. Sie messen, was sie messen sollen: Stimmung, Wahrnehmung, den wahrgenommenen Aufwand eines Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt. In den richtigen Händen, mit der richtigen Einbettung, liefern sie valide Signale über den Zustand einer Kundenbeziehung. Das Problem liegt anderswo. Diese Kennzahlen zeigen, wo Kunden stehen. Die Frage, warum sie dort stehen — und was es das Unternehmen kostet oder bringt — beantworten sie nicht. Wer regelmäßig in Lenkungskreisen sitzt, kennt das Muster: Die Zahlen werden präsentiert. Es gibt ein kurzes Nicken. Manchmal eine Nachfrage. Dann geht das Meeting weiter. Desinteresse? Nein, niemand will eine Entscheidung treffen , die sich allein auf Stimmungsbilder stützt.
Denn irgendwann, nach ein paar Jahren konsequenter Messung, tritt bei den meisten Programmen dasselbe Phänomen auf: Die Zahlen bewegen sich kaum noch. NPS (oder CSAT) pendelt in einem engen Korridor. Die Werte bleiben stabil, mal einen Punkt rauf, mal einen runter. Intern wird das als Stagnation gelesen — manchmal auch als Beweis, dass Feedbackprogramme doch nur “nice-to-have” sind. Oft ist es ist weder das eine noch das andere. Es ist der Grenznutzen des Instruments - anders formuliert: was genau will man in dieser Ausgangssituation noch entscheiden?
Neuerdings hört man zunehmend eine “neue” Klassifikation von Kennzahlen: Leading vs. Lagging Indicators. Der Gedanke dahinter ist richtig — untersuchen, was die Vergangenheit erklärt (“Lagging”), Signale für zukünftige Entwicklungen erkennen (“Leading”). Ich habe selbst eine Weile geglaubt, das sei der Ausweg.
Doch bringt eine Kennzahlen-Taxonomie alleine noch keinen Erkenntnismehrwert, solange die Grundfrage dieselbe bleibt: welche konkreten Momente entlang der Journey machen den Unterschied.
Was tatsächlich Gehör findet in Führungsetagen, sind operative Signale. Übergaben, die stocken. Reaktionszeiten, die schwanken. Nacharbeit, die steigt. Verlässlichkeit, die sinkt.
Diese Muster finden sofort Gehör im Management — weil sie sich unmittelbar in Kosten, Risiko und Kundenverhalten übersetzen lassen. Kein Statistik-Voodoo, kein Interpretationspielraum notwendig. Kein Kontext, der erst erklärt werden muss. “Kunden sind genervt, weil …” + “Genervte Kunden repräsentieren .. .EUR der Pipeline”.
CX Manager, die diese Sprache sprechen, bekommen einen anderen Platz am Tisch.
Die Frage, die ich mir in jenen Wochen gestellt habe, war simpel: Was wäre, wenn wir die Messung selbst anders operationalisieren würden? Was wäre, wenn wir aufhören, Stimmungen zu erfassen — und anfangen, Wirkung zu verfolgen?
Was das konkret bedeutet — und was wir dabei gefunden haben — davon handelt die nächste Episode.
Carl-Gustav ist CX-Berater, der mit diversen Organisationen an Herausforderungen Rund um Kundenzentrierung gearbeitet hat. Manche Szenen in diesen Notizen sind so passiert. Manche sind das Destillat aus ähnlichen Momenten. Carl-Gustav gibt es nicht wirklich. Doch die Muster seiner Geschichten sind real.
