„Zahlen hab ich genug.“
Es hing eine gewisse Spannung im Raum. Zwölf Personen um den Tisch, darunter die CMO, mehrere ihrer Direct Reports. Auf der Agenda: die Ergebnisse der halbjährlichen relationalen Kundenbefragung. Dazu Zufriedenheitswerte entlang der Customer Journey über mehrere Dutzend Touchpoints. Außerdem der Customer Effort Score (CES) — wir nennen ihn spaßeshalber häufig „Reibungsindex“. Er drückt aus, wie viel Aufwand Kunden betreiben müssen, um ihr Anliegen zu lösen. Wir hatten alles sauber aufbereitet. Die Analyse war solide. Die Visualisierungen waren klar. Ich war überzeugt, dass wir etwas zu sagen hatten. Dann erschien die erste Folie. Und bevor ich den ersten Satz sprechen konnte, lehnte sich die CMO zurück und sagte: „Sagen Sie mir bitte einfach, was wir morgen anders machen. Was ist euer Plan — und woran sehen wir, dass es wirkt? Zahlen hab ich genug.“
Stille.
Um ehrlich zu sein hörte ich diesen Satz nicht zum ersten Mal. In Lenkungskreisen, in Quartalsreviews, in bilateralen Gesprächen nach Präsentationen, die eigentlich gut gelaufen waren. Er klingt wie Desinteresse. Er klingt wie eine Absage. Er ist beides nicht. Er ist eine Diagnose. Ein Spiegel für uns Customer Experience Vertreter. Was dahintersteckt, ist simpler als man denkt: Executives sind genervt. Von einer Datenflut, die präzise daherkommt und trotzdem nichts sagt. Dashboards, die sich vierteljährlich aktualisieren. NPS-Werte, die sich um zwei Punkte bewegen und deren Bedeutung niemand sicher erklären kann. Zufriedenheitskurven, die Stimmung abbilden, aber keinen einzigen Hebel zeigen, an dem man drehen könnte. Das Vertrauen in CX-Zahlen war in diesem Raum nicht weg. Es war nie richtig aufgebaut worden. Ich habe lange darüber nachgedacht, um zu verstehen, was an diesem Tag wirklich schiefgelaufen war. Die Analyse war gut. Die Daten waren valide. Die Methodik war sauber. Die Frage dahinter war falsch gestellt.
Machen wir uns eines klar: die Leitfrage, wie zufrieden sind unsere Kunden ist natürlich valide. Und wir hatten ja auch eine präzise Antwort geliefert. Was wir nicht geliefert hatten — und was die CMO in diesem Moment einforderte — war die Antwort auf eine andere Frage: Welche konkreten Erfahrungen entlang dieser Journey erzeugen Wert, und welche kosten ihn? Es geht also um die Unterscheidung zwischen einem Stimmungsbericht – Meinungen, Erfahrungen, präzise gemessen – und einem Steuerungsinstrument. Folienkino vs. Entscheidungstrigger wenn man so will. Wir sind in den darauffolgenden Tagen zurück in die Daten gegangen. Diesmal tiefer, kontextualisierter. Auf der Suche nach Zusammenhängen, um schlussendlich die eigentliche Frage zu beantworten: Welche Interaktionen entlang der Customer Journey erzeugen Wert, entfachen Begeisterung, bringen Differenzierung. Und welche Momente kosten schlicht Geld oder gar Kunden.
Was wir dort gefunden haben, hat mehr verändert als all die Folien, die wir gezeigt hätten.
Welche Erkenntnisse wir gewannen und wie wir sie sichtbar gemacht haben — davon handelt die nächste Episode.
Carl-Gustav ist CX-Berater, der mit diversen Organisationen an Herausforderungen Rund um Kundenzentrierung gearbeitet hat. Manche Szenen in diesen Notizen sind so passiert. Manche sind das Destillat aus ähnlichen Momenten. Carl-Gustav gibt es nicht wirklich. Doch die Muster seiner Geschichten sind real.
